لو جاتلك فرصة إنك تبقى CEO لشركة كبيرة، وكنت هتوافق بس لقيت المكان فيه ١٣٥ شخص منهم ٥ بس بياخدوا قرارات والباقي بينفذ، وإن الشركة هي الأضعف بين شركات تانية مشابهة .. لو الشركة دي غواصة نووية! - يا ترى هتوافق؟ مراجعة سريعة لـTurn the Ship Around، من أحسن الكتب اللي قريتها في 2021

![لو جاتلك فرصة إنك تبقى CEO لشركة كبيرة، وكنت هتوافق بس لقيت المكان فيه ١٣٥ شخص منهم ٥ بس بياخدوا قرارات والباقي بينفذ، وإن الشركة هي الأضعف بين شركات تانية مشابهة .. لو الشركة دي غواصة نووية! - يا ترى هتوافق؟

مراجعة سريعة لـTurn the Ship Around، من أحسن الكتب اللي قريتها في 2021 ](pbs.twimg.com/media/FHtL7DmX0AAolr6.png align="center")

الكاتب David Marquet كان قائد لواحدة من الغواصات النووية للأسطول الأمريكي Santa Fe، والحقيقة ان الغواصة دي كانت واحدة من أسوأ الغواصات من ناحية مستوي الأداء بتاعها ومستوى الـcrew فيها.. الكاتب كان عنده محاولة فاشلة قبلها إنه يغير من طريقة الإدارة في البحرية الأمريكية في مكان تاني

البحرية الأمريكية وقتها كانت بتعتمد على طريقة leader-follower في الإدارة عن طريق تسلسل هرمي للقيادة وإتخاذ القرارات وبالتالي معظم الطاقم في السفينة بينفذ من غير نقاش او اقتراح طرق مختلفة نتيجة ده كان طاقم Sante Fe مُجرد منفذين للأوامر بدون تفكير او حماس والكل بيحاول بس إنه ميغلطش

طبعًا انك تحاول تغيّر ده في غواصة نووية هو موضوع خطير جدًا، وتكلفة الفشل فيه ممكن تبقى عنيفة لو فيه قرار خاطئ اتخذه واحد من الفريق، بس البداية كانت انه الفريق يتشجع على النقاش وأخد القرارات وانه يغيّر شعار "Your reward is no punishment" ويبتدي القادة يعملوا delegation بشكل تدريجي

من أهم الحاجات اللي قريتها هي “Don’t move information to authority, move authority to the information” وبالتالي الفريق ابتدي ياخد قرارات مع alignment بينه وبين القادة. هنا تيجي حاجة مهمة اتكلم عنها وهي Control without competence is a chaos انه مينفعش تخلي ناس مش جاهزة تاخد قرارات

لازم يكون فيه mentorship and guidance ولازم الفريق مع الوقت ياخد قرارات مع مديره as a shadowing member وكمان يكون فيه مساحة للتعلم والمذاكرة وتكون الـculture بترحّب ان الناس تغلط وتتعلم علشان تكبر .. غياب الحاجات دي هيخلي الـdelegation سبب للمشاكل ومرهون بشطارة الناس مش أكتر!

نقطة كمان وهي Resisting the urge to provide solutions، ضروري ان الأشخاص القيادية في الفريق تحاول متقولش حلول بسرعة او دايمًا، ده بيخلي التيم كله في حالة إستماع وتنفيذ بس، هيكونوا معتمدين على وجود القادة اللي بيقولوا الحلول as a bottleneck وبالتالي مش هيتعلموا بشكل كبير.

القادة كان دورهم انهم يـspecify goals, not solutions ويوضحوا للفريق اتجاهات التحرك والـend goal اللي محتاجين يوصلوا له سواء في تشغيل الغواصة او في المناورات التدريبية، وبالتالي جزء مهم ان قبل ما تدي الفريق صلاحية اتخاذ القرار لازم تقولهم انت محتاج توصل لإيه وهي ايه الـnorth star

شئ مهم كمان وهو Encourage a questioning attitude over blind obedience بمعني انه يكون المكان بيشجع على انك تسأل وتناقش وتعترض لو مش مقتنع، وده طبعًا بيخالف اتجاهات كتير في leader-follower approach ولكنه جزء أساسي في leader-leader approach

مهم جدًا كمان انك تبقى بتسمع للفريق، وتعرف مشاكلهم ومخاوفهم والحاجات اللي بيفكروا يتعلموها وطموحاتهم، ومش معناه انك تحميهم من انهم يغلطوا ولكن انك توفرلهم الدعم الكافي لو ده حصل - ماتبيعهمش يعني - لأن ده وارد جدًا هيحصل بشكل مستمر

خلال سنتين الغواصة النووية Santa Fe سجّلت أحسن أداء في البحرية الأمريكية وأكتر مكان اترقى فيه ناس من الطاقم بتاعها، دليل على ان الأسلوب ده بيخلق قادة جدد بشكل أكبر لما يكون لهم دور في اتخاذ القرارات تخيّل إن “Whatever they tell me to do” هي أول جملة سمعها القائد الجديد لما وصل!

- ثريد طويل بس الكتاب ممتع ومن أحسن الكتب اللي اتكلمت عن تحوّل أسلوب القيادة بشكل مبسط ده ريڤيو للكتاب كنت أنا عملته على medium لو حابب تقرا quotes متاخدة من الكتاب كمان، ظريفة جدًا:

From Nuclear-powered Submarines to Software Engineering, Why is “Turn The

علشان الناس اللي مش بتعرف تفتح medium، ده لينك تاني للـreview على LinkedIn:

From Nuclear-powered Submarines to Software Engineering, Why is “Turn The

💡 تقدروا تلاقوا تفاصيل ومناقشات أكتر حول الموضوع ده في الـthread ده على twitter، شكرًا ..